מהן הסיבות לכל בעיות האיכות בעולם?

בשלושים השנים האחרונות יצא לי להכיר עשרות אלפי ארגונים בארץ ובעולם. הן כמרצה בחברת

שיא האיכות בע"מ, הן כמנהל חברת BPC (בהונג קונג) הנותנת יעוץ בנושאי ניהול איכות, בטיחות

ואיכות הסביבה בתעשיות היהלומים ב 22 מדינות, והן במהלך 5.6 שנים בהן שימשתי כעורך

מבדקים בכיר באגף איכות והסמכה של מכון התקנים הישראלי.

נוכחתי לגלות שהרוב המוחלט של המנהלים והעובדים הם אנשים טובים, הרוצים לעשות את

עבודתם בצורה הטובה ביותר. למרות זאת, יש ברוב הארגונים הרבה מאוד בעיות איכות, במוצרים

ובשירותים שהם מספקים ללקוחותיהם. מה שגורם לאובדן לקוחות, הפסד הכנסות, תלונות לקוחות,

תביעות משפטיות ופגיעה במוניטין.

האם יכול להיות שיש סיבת שורש החוזרת על עצמה בכל הארגונים?

במאמר זה אתייחס לשתי סי בות השורש המרכזיות לבעיות האיכות בעולם.

הסיבה הראשונה: q מול– Q או, משך הזמן בין " החטא לעונשו"

Q גדול – חשיבה לטווח ארוך

 q קטן – חשיבה לטווח קצר

כל אדם מעשן יודע מהם הנזקים שבעישון.

כל אדם מעשן יודע מה צריך לעשות כדי לא לעשן – לא להדליק את הסיגריה!

הבעיה אינה בחוסר הידע.

הדבר דומה כאשר מדובר על אוכל.

כל אדם בעל משקל עודף יודע מהם הנזקים ממשקל עודף.

כל אדם בעל משקל עודף יודע מה צריך לעשות כדי לא להיות בעל משקל עודף.

שינוי בהרגלי אכילה – אנרגיה נכנסת, פעילות גופנית – אנרגיה יוצאת.

גם כאן הבעיה אינה בחוסר ידע. אם כך – מה הבעיה?

המעשן נהנה מהסיגריה כאן ועכשיו (q) ואילו מתוצאות העישון הוא יסבול בוודאות, רק בעתיד הרחוק

(Q)

בעל עודף המשקל נהנה מהגלידה כאן ועכשיו (q) ויסבול בוודאות רק בעתיד הרחוק(Q).

אם זה היה אחרת והתוצאות היו מידיות, לדוגמה – מעשן היה מקבל זרם חשמלי כואב בשאיפת

סיגריה, אין ספק ש אף אחד בעולם לא היה מעשן.

אותו עיקרון קיים גם בארגונים. מפעל הרוכש חומרי גלם "בזוקר" (קונה בז ול אבל עולה ביוקר) נהנה

מהמחיר הזול כאן ועכשיו. הוא לא מרגיש את המחיר היקר שהארגון ישלם, בוודאות, בה משך

התהליך : בעבודה כפולה (Rework )בתיקונים ( Repair ) תלונות לקוח, החזרות שנגזרות מהיות

חומרי הגלם לא תקינים ותביעות לקוח (מפעל הזבל).

הסיבה השנייה: "מספיק לבדוק בסוף"

666

רוב הארגונים עובדים בצורה תהליכית. לתוך התהליך נכנסות התשומות (Inputs  ) כגון: כח-אדם,

חומרי גלם, אמצעי יצור/שירות, מכשירי מדידה, ידע ושיטות.

התפוקות (Outputs  ) מתקבלות בסוף תהליך הייצור/שירו ת הן מוצר/שירות.

בשיחות מעמיקות אני מגלה שעמוק בלב, הרבה מנהלים ועובדים לא באמת מבינים את כל נושא

ניהול האיכות. נראה להם שמספיק לבדוק בסוף. אם המוצר/שירות מתאים לדרישות – מצוין,

ואם לא, לא נשלח אותו ללקוח.

בשום שלב בהכשרה שלהם, לא הוכיחו להם שבדיקת המוצר בסוף התהליך בלבד, משפיעה בצורה

חמורה מאוד על  4פרמטרים מרכזיים:

א. מאוחר מידי – לגלות בסוף שהמוצר / שירות לא עומד בדרישות, דומה לניתוח לאחר

המוות, אנחנו יודעים שיש בעיה, אבל מאוחר מידי. אי עמידה בלוחות זמנים להספקה

גורמת לחוסר שביעות רצון לקוחות וקנסות.

ב. יקר מידי – כאשר אנו מגלים שהמוצר / שירות לא מתאים לדרישות לקוח, כבר

השקענו בו עלויות חומרי הגלם, שכר עובדים, עלויות ייצור, אריזה, עלויות תיקון, עיבוד

מחדש או השמדה.

חוק הזהב של האיכות נקרא חוק 1 ,10 ,100 ,1000

חוק זה קובע: ככל שמגלים בעיה ומטפלים בה מאוחר יותר, המחיר עולה בסדרי גודל:

בשלב הפיתוח – 1

בשלב היצור – פי 10

בשלב ההספקה – פי 100

בשלב התביעה המשפטית – פי 1000

 

ג. לא אמין

מגיל צעיר מאוד, למדנו לסמוך על החושים שלנו, אולם בפועל – החושים שלנו מרמים אותנו.

מנהלים ועובדים באמת מאמינים שאם נבדוק כמו שצריך את המוצרים / שירותים שלנו

נוכל לזהות כשיש בעיה בפועל. האמינות של המוח שלנו מוגבלת מאוד ולכן עלול להיות

מצב שהארגון שלנו יוציא מוצרים / שירותים לא תקינים שכלל לא הבחנו בבעיות שלהם.

 

ד. לא תמיד ניתן לזהות בסוף התהליך את סיבת השורש

לאי התאמה ואז לא נדע מה לעשות, על מנת למנוע את יצור המוצר/שירות הלא תקין הבא.

 

ה. אחריות

כאשר הבדיקה בסוף התהליך מבוצעת ע"י ביקורת איכות, המסר שעובד הייצור מקבל,

היא – שזו לא אחריות שלו. מישהו אחר, שהמילה "איכות" נמצא בשם התפקיד שלו, הוא האחראי על איכות המוצר.

אז מה הפתרון? הגישה הפרואקטיבית

יש להשקיע את המשאבים המוגבלים של הארגון בשליטה על התשומות ועל התהליך.

1. כוח אדם

 1.1 בחירת האדם הנכון לתפקיד.

על הארגון להגדיר, בכל פעם שמתפנה תפקיד בארגון מהם הקישורים והמיומנויות הנדרשים

לתפקיד. לאחר מכן על הארגון להיות מספיק אסרטיבי שלא לקבל מישהו שאינו עומד

קריטריונים שהוגדו – "כישורים ולא קשרים".

כמה זמן עובר מהרגע שגייסנו עובד לא מתאים ועד ש"נפרדנו" ממנו?

בארגון פרטי הממוצע בין שלושה לשישה חודשים. בארגון "הסתדרותי" עד שהוא מת

או העובד או הארגון, לפי מי שמת קודם.

קיבלנו את האדם המתאים, מה הוא מבין בעבודה אצלנו בארגון? – כלום!

לאחר תהליך מסודר של זיהוי צרכי הדרכה והכנת תוכנית הדרכה עלינו להקנות לעובדים את

כל הידע הנחוץ להם לצורך ביצוע עבודתם בצורה הטובה ביותר.

הרבה פעמים אני נשאל בארגונים, כמה זמן בממוצע יש להכשיר את העובדים והתשובה היא

כמובן – כל הזמן.

באחד הכנסים שמעתי מנכ"ל אומר לסמנכ"ל משאבי אנוש שלו: "נמאס לי להשקיע כל כך

הרבה זמן וכסף בהדרכה של העובדים שלי, ובסוף הם עוזבים את הארגון" תשובת הסמנכ"ל

הייתה: "יכול להיות הרבה יותר גרוע. תאר לעצמך שלא היינו משקיעים בהכשרה שלהם והם

עוד היו נשארים בארגון"

באחריות ההנהלה לנהל את המוטיבציה של העובדים. עובד שמגיע כל בוקר לעבודה ב"צעד

תימני" עם חיוך, עושה עבודה יותר טובה.

2. רכש

זבל נכנס זבל יוצא

Garbage in Garbage out

על מנת להקטין את הסיכון של קבלת חומרי גלם ושירותים לא תקינים, על הארגון לנהל ארבעה

נושאים עיקריים:

2.1 לא רוכשים מכל ספק!

על הארגון לרכוש אך ורק וספקים הרשומים ברשימות ספקים מאושרים לאחר שהוכיחו את

יכולתם לספק מוצרים ושירותים איכותיים לאורך זמן.

 

2.2 בהרבה מקרים, הסיבה לקבלת פריטים ושירותים לא תקינים מהספק, נובעת מהעובדה שלא

ידענו להגדיר לספק בצורה ברורה וחד משמעית. לכן לפני הוצאת הזמנה יש לאמת את

דרישות הרכש ולוודא את התאמתם לדרישות הארגון.

 

2.3 כאשר פריטים מגיעים מספק, חשוב להעביר אותם ביקורת קבלה ולוודא כי:

מה שקיבלתי – זה מה שהזמנתי, כמה שהזמנתי – זה כמה שקיבלתי, אין נזק לפריטים הנובע

מהשינוע, ושהפריטים באיכות הנדרשת, שהוגדרה במסמכי הרכש.

 

2.4 יש להעריך את ביצוע הספקים (בציון) ולהעדיף לעבוד עם ספקים בעלי הציונים הגבוהים

ביותר ולעודד אותם לשפר את הביצועים שלהם.

 

3. אמצעי יצור/שירות

גם אם נתחיל את הייצור / שירות עם חומרי גלם הטובים ביותר, זה לא יעזור לנו לקבל מוצרים /

שירותים מצוינים, שיתנו מענה מלא לדרישות וצפיות הלקוחות, אם לא נדע לנהל את שלושת הנושאים הבאים:

 CPk  של התהליך

לכל תהליך / מכונה בארגון יש "כושר תהליך" = היכולת של התהליך / מכונה לתת את

הביצועים הנדרשים ממנה. לדוגמה: נניח שיש ברשותי מחרטה המסוגלת לחרוט פריט בדיוק

של  1מ"מ. הלקוח הזמין פריט בדיוק של  0.1מ"מ. הדיוק שהוא יקבל יהיה  1מ"מ גם אם

נצעק על עובדים ונאיים עליהם בפיטורין.

לכן יש להבטיח מראש (עוד בשלב סקר חוזה) כי הציוד והתהליכים העומדים לרשותנו הם

בעלי היכולת הנדרשת מהם. (נתון הניתן לחישוב בצורה סטטיסטית. בתעשיות כגון תעופה

חלל ותעשיות ביטחוניות נהוג לדרוש  CPkגדול/שווה )1.33

תחזוקה וסביבת עבודה

ציוד בעל כושר תהליך מתאים, חייב להיות בתחזוקה מתמדת (מתוכננת = מונעת/שבר)

על מנת להבטיח שמירה על כושר התהליך לעורך זמן.

במקרים רבים איכות התוצרת מושפעת גם מסביבת עבודה, אז נדרשת גם שליטה ובקרה

על פרמטרים כגון: טמפרטורה, לחות, תאורה, חשמל סטאטי וכדומה.

 בחינה ובדיקה בתהליך

יש להגדיר נקודות קריטיות בהן תבוצע בדיקה של פרמטרים המשפיעים על היכולת לתת

מענה לדרישות וצפיות הלקוחות. יש להעדיף שימוש בכלים סטטיסטים מתקדמים

לדוגמה:  – SPC בקרת תהליכים סטטיסטית, שהיתרון הגדול שלה היא "יכולת נבואית".

ב  – SPC ניתן לעצור את התהליך היצור לפני היווצרות של הפגום הראשון.

4. מכשירי מדידה

הם מכשירים שנותנים לנו מידע לצורך קבלת החלטות. אם מכשירי המדידה יתנו

לנו נתונים שגויים, נקבל החלטות שגויות. ולכן נידרש להעביר את מכשירי המדידה בארגון

תהליך שנקרא כיול – בדיקה השוואתית של מכשירי מדידה אחד למכשירי מדידה אחר, המדויק

ממנו בסדר גודל, שהוא מכויל ברמה לאומית או בין לאומית.

5. ידע ושיטות

לא צריך להמציא את הגלגל כל פעם מחדש, ניתן להשתמש שוב בכלים כגון נהלים, הוראות,

מפרטים ושרטוטים על מנת לשמר ידע בארגון, אחרת הידע עלול להיעלם או להשתבש.

יש להבטיח שלכל עובד בארגון יש באופן זמין את כל הידע העדכני הדרוש לו לצורך ביצוע

עבודתו. המסמכים הנ"ל חייבים להיות מבוקרים תחת בקרת תצורה.

לסיכום – על מנת לקבל מוצרים ושירותים איכותיים לאורך זמן, עלינו להבטיח כי אצלנו בארגון:

כוח אדם שנבחר בקפידה לפי כישורים ומיומנויות שהוגדרו מראש,

קיבל הדרכה והכשרה ומוטיבציה מראש,

עובד עם חומרי גלם שנרכשו מספקים מאושרים לאחר שהוכיחו את יכולתם לספק מוצרים

ושירותים איכותיים לאורך זמן מראש

לפי הזמנת רכש שאומתה מראש

והפריטים נבדקו בקבלה ונמצאו מתאימים לדרישות מראש

עובדו על ידי מכשירי ייצור / שירות בעלי כושר תהליך מתאים לדרישות הלקוחות מראש

בתחזוקה מתוכננת תוך בקרה על סביבת עבודה מתאימה מראש

ועברו בקרת תהליך מתאימה מראש,

יבדקו תוך שימוש במכשירי מדידה מכוילים מראש תוך שימוש במסמכים מבוקרים ומעודכנים מראש,

אז ורק אז הגדלנו בצורה ניכרת את היכולת להבטיח מראש, ייצור ושירות שנותן מענה מלא

לדרישות וציפיות הלקוח ולשביעות רצון שתגרום ללקוח לשלם בשמחה בעבור המוצרים

והשירותים שהוא רוכש מאתנו, ולהמליץ עלינו לכל עמיתיו.

הכותב הוא: חנן מלין - מנכ"ל ובעלים של שיא האיכות בע"מ העוסקת בהשתלמויות בנושא בטיחות ואיכות

מאמרים נוספים בנושא איכות

צור קשר

מלאו פרטים ונחזור אליכם בהקדם

  • שדה זה הינו למטרות אימות וצריך להישאר ללא שינויים.